膜結構施工組織設計（膜結構施工方案百度文庫）

鋼結構設計02-045.4 K閱讀0評論

本人所在公司去年底也討論了組織結構的問題.我想與你分享,希望對你有啟發和幫助.并不是直接回答你的問題.一、企業集團組織架構模式比較企業集團的組織架構有直線型、職能型、直線—職能型、分權事業部型、復合事業部型、矩陣型等多種形態.現主要針對適合于企業集團的U型、H型和M型等三種形態進行比較.⒈U型結構：過分集權的組織架構U型結構也稱為“一元結構”,是由泰勒首先提出的,是將管理工作按職能劃分為若干個部門,各部門只有很小的獨立性,權力集中在企業最高決策者手中,其基本框架可概括為圖1：（總經理）\x05\x05\x05\x05（生產）（銷售） \x05 （財務）（工程）（審計） …

本文目錄

1、什么是教學內容的縱向組織與橫向組織
2、企業組織結構中扁平結構和錐形結構,哪一種好
3、建筑行業怎么做股權架構，財務體系制定嗎
4、事業部制組織結構
5、構成葉片的組織構成葉片的有哪四種組織

1、什么是教學內容的縱向組織與橫向組織

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2、企業組織結構中扁平結構和錐形結構,哪一種好

各有利弊.前者有廣度,決策和控制集中、傳遞快、執行快；后者有深度、分工細、專業程度高,但指令傳遞慢,影響執行速度.前者適合創業初期、規模不大的公司；后者較適合規模擴大的公司.但歸根揭底都是內容決定形式,形式服務內容的關系.沒有更好,只有更適合!
本人所在公司去年底也討論了組織結構的問題.我想與你分享,希望對你有啟發和幫助.并不是直接回答你的問題.
一、企業集團組織架構模式比較
企業集團的組織架構有直線型、職能型、直線—職能型、分權事業部型、復合事業部型、矩陣型等多種形態.現主要針對適合于企業集團的U型、H型和M型等三種形態進行比較.
⒈U型結構：過分集權的組織架構
U型結構也稱為“一元結構”,是由泰勒首先提出的,是將管理工作按職能劃分為若干個部門,各部門只有很小的獨立性,權力集中在企業最高決策者手中,其基本框架可概括為圖1：
（總經理）\x05\x05\x05\x05
（生產）（銷售） \x05 （財務）（工程）（審計） …
圖1 企業組織的U型結構
這種組織結構的優點是：
①集中領導,統一指揮,便于調配人、財、物；
②職責清楚,辦事效率高；
③工作井然有序,整個企業有較高的穩定性.
這種組織結構的缺點是：
①等級分明,各職能部門以自我為中心,協調困難;
②下級部門的主動性、積極性不能有效發揮；
盡管U型結構存在許多缺點,但不失為一種行之有效的組織形式.目前,我國企業中多采用了這一形式.
企業集團各成員企業在縱向合并的初期,一般都采用這種結構.
⒉H型結構：過分分權的組織架構
H型結構也稱為“控股公司結構”,是一種分權的組織架構.歷史上的H型結構企業是由眾多的中小型U型結構企業橫向合并而成的.
母公司持有子公司部分或全部股份,下屬各子公司具有獨立的法人資格,所從事的產業一般關聯度不大,從而形成相對獨立的利益中心和投資中心,是與U型集權結構形成鮮明對照的分權結構形式,其基本框架可概括為圖2：
（控股公司總部）
（職能部門）\x05\x05\x05（職能部門）\x05
（子公司） …\x05\x05 （子公司）
圖2 企業組織的H型結構
這種組織結構的優點是：
①包含U型結構,構成控股公司的子公司往往是U型結構；
②子公司保持了相當大的獨立性和自由度,有利于提高子公司經營的積極性；
③對分散企業的經營風險積極意義.
這種結構的缺點是：
①母公司的戰略、方針等難以向子公司滲透、貫徹；
②母公司的職能部門并不直接為子公司服務,子公司難以充分利用母公司的參謀人員；
③各子公司也要成立股東大會、董事會等機構,增加了管理成本；
④母公司的投資協調比較困難.
盡管H型結構所存在許多缺點,但也不失為一種有效的過渡形式.因此,我國大部分企業集團,特別是橫向聯合而成的集團,在組建初期大多采用了這種結構.
⒊M型結構：集權與分權有機結合的組織架構
M型結構也稱為事業部制或多部門結構,是U型結構和H型結構兩種結構的進一步演化.在這一結構中,各事業部或分公司通常是半自主的利益中心,按產品、區域和商標等來設立.各分公司通常下設職能部門來協調、管理分部的生產經營活動,各分公司雖然以利潤為中心,但其利潤的計算并非完全依賴市場,而只能是在企業統一發展戰略的框架內謀求自我發展,其基本架構可以概括為圖3：
（公司總部）
（職能部門如戰略規劃）\x05 （職能部門如財務會計）\x05\x05\x05
（分支公司A）\x05\x05 （分支公司B）\x05\x05 …
\x05\x05
（生產）\x05（銷售）\x05（財務）\x05（工程）
圖3 企業組織的M型結構
這種結構的優點是：
①各分部雖不是獨立的法人,但卻是相對獨立的利益主體,在利潤分配和投資決策等方面有較大的自主權.在各分部之間存在著“準市場交易”和“內部轉移交易”,體現了層基制與市場機制的有機結合；
②高層領導擺脫了日常事務,集中力量用于重大事項的決策,同時又與各分部在經營上保持經常的接觸；
③既有分散的事業部或分部,又有負責協調、監督、戰略性決策的集團公司,從而保證了必要的協調與控制.這組織結構的缺點是：
①事業部之間的橫向聯系差,容易產生本位主義,影響各成員之間的協調；
②各事業部之間的競爭,會導致人員流動困難和先進管理方法及生產技術交流.
③權力結構復雜化,機構重疊,中層管理人員膨脹,管理費用增加.
盡管M型結構也存在許多缺點,但企業集團卻能以充分發揮這種組織形式的優勢,實行向前、向后一體化,對供應商和客戶先前有可能在市場上完成的交易進行內部化,把越來越多的業務活動置于一個企業之中,從而擴大了生產線的規模和產業組織的范圍.因此,這種模式是構建大型企業集團公司的首選形式.

3、建筑行業怎么做股權架構，財務體系制定嗎

同學你好在建立合理的股權進出機制基礎上，明確持股人員范圍，逐步簡化股東身份、消除隱形股東，從而保持公司的成長和活力。 1）持股范圍由于J公司是國有企業改制，因此此次股權優化時將持股范圍確定為公司內部在職的骨干人員，包括： ● 核心管理層——公司董事及其他高層管理者，必須持有公司相應比例的股份； ● 中間管理層——職能部門負責人，可自愿持有公司相應比例股份； ● 業務骨干層——下屬單位負責人，可自愿持有公司相應比例股份。 2）股權結構為保證管理決策效率，高層管理者與企業風險共擔、利益共享，公司核心管理層應該持大股（持股比例超過50%），同時考慮到股權過于集中可能帶來的風險，經營管理層總的持股比例原則上不超過60%。股權比例分配按照“分層計算、同層均等”的原則進行，即：不同管理層級的人員，其持股比例不能超過本層級持股比例規定，當本層級人員要求的持股比例超出層級持股比例總和時，在協商的基礎上，本層級所有人員享有同等的持股權利（即必要時可平均分配本層級相應的持股比例，核心管理層依據崗位應持股比例作為權重進行分配）。當公司下屬單位實施股份制管理時，所有在公司持股人員均不得在下屬單位持有任何股份，即：公司及下屬單位所有人員，均不得在公司和下屬單位同時持有股份，稱之為“單層持股”。 3）股權管理在股權管理方面，實行“內部持股，股隨崗走”的股權管理模式，即：公司內部在職骨干人員持有公司100%的股份，其中核心管理層必須持有相應數量的股份，中間管理層、業務骨干層可自主選擇并持有相應的股份；當持股人崗位發生變化時，其所持股份應適當增減，以滿足新崗位對股份的需要；所有退休、離職、辭退等人員，均應退出其所持有的全部股份。所謂“鐵打的營盤流水的兵”，為確保企業的經營管理權限一直由對公司經營和生產具有切實責任的人員管理，咨詢顧問組專門設計了“退休人員股份轉讓流程”和“離職辭退人員股份轉讓流程”，從制度上保證“股隨崗走”的落實。 4）股權轉讓公司每三年（與董事會換屆同年）組織成立資產評估小組，制定評估方案，開展資產評估。公司以內部資產評估價值為基礎，綜合考慮企業未來發展所面臨的風險，以及企業與個人、股東與員工、新老股東之間的利益平衡問題，經董事會研究決議，形成公司股份轉讓的“指導價”。此“指導價”為公司今后三年（直至下屆董事會換屆）股份轉讓的“唯一指導價”。股份交易雙方可以“指導價”為參考，共同協商確定具體的交易價格，并按規定進行股權交易，交易完成后，報公司備案。 3、股權優化的實施 J公司在股權優化實施時分為兩步：第一步：董事會換屆公司組織召開股東會，選舉產生新一屆董事會。董事長提出總經理人選，經董事會表決通過?？偨浝斫Y合經營管理需求，提名副總經理、總工程師、總會計師等高層管理者，由董事會決定是否聘任。第二步：股權結構優化公司組織召開董事會專門會議，研究股權優化方案核心內容，召開專門股東會議，介紹股權優化方案，并表決通過后實施。首先，公司成立專門小組對公司所有資產和債務進行客觀公正地評估，以確定公司價值，并計算確定股份轉讓價格。其次，公司結合現有股東、持股范圍等，測算所有相關人員股份轉讓時需要繳納、退出的金額。最后，當股份轉讓完成后，公司根據工商注冊要求，在新老股東的配合下完成工商注冊變更手續。

4、事業部制組織結構

事業部制組織結構
　　事業部制組織結構亦稱M型結構（Multidivisional Structure）或多部門結構,有時也稱為產品部式結構或戰略經營單位.事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之稱,也叫“聯邦分權化”,是一種高度（層）集權下的分權管理體制.
　　事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式,即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部,從產品的設計,原料采購,成本核算,產品制造,一直到產品銷售,均由事業部及所屬工廠負責,實行單獨核算,獨立經營,公司總部只保留人事決策,預算控制和監督大權,并通過利潤等指標對事業部進行控制.也有的事業部只負責指揮和組織生產,不負責采購和銷售,實行生產和供銷分立,但這種事業部正在被產品事業部所取代.還有的事業部則按區域來劃分.
　　總結事業部制組織結構,有以下四大主要特點
　　⑴按企業的產出將業務活動組合起來,成立專業化的生產經營管理部門,即事業部.如產品品種較多,可按產品設置若干事業部；在銷售地區廣、工廠分散的情況下,企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同,還可按顧客（市場）成立事業部；
　?、圃诳v向關系上,按照“集中政策,分散經營”的原則,處理企業高層領導與事業部之間的關系；
　?、窃跈M向關系方面,各事業部均為利潤中心,實行獨立核算；
　?、绕髽I高層和事業部內部,仍然按照職能制結構進行組織設計.
　　事業部制組織結構的優點是企業行政首腦可以擺脫日常事務,集中精力考慮全局問題；事業部實行獨立核算,更能發揮經營管理的積極性,更利于組織專業化生產；各事業部之間比較和競爭有利于企業的發展.事業部制組織結構的缺點是公司與事業部的職能機構重疊,構成管理人員浪費；事業部實行獨立核算,各事業部只考慮自身的利益,影響事業部之間的協作,一些業務聯系與溝通往往也被經濟關系所替代.
　　事業部制組織結構適用于規模龐大,品種繁多,技術復雜的大型企業,是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式,近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式.